徐洪磊逐条给出对应的应对策略。
"针对组织臃肿：权责清单动态优化。常规经营性事项下放给事业群与子公司，集团总部只抓战略、重大投资、风控底线。
建立定期组织复盘，清理冗余流程，避免中台无限膨胀。同时设立'敏捷项目小组'机制，重大技术攻关项目可以跨事业群临时组队，打破部门墙。
比如芯片工艺攻关，可以从研发、制造、算力几个板块临时抽调骨干，组成专班组，项目结束再各自归位。"
"跨文化管理：海外子公司实行'总部派驻骨干加本地管理层'混合管理模式。
总部派驻核心风控、技术负责人，日常运营管理更多交给本地管理者，尊重当地劳工文化与商业习惯，不直接照搬国内管理模式。
东南亚工厂的管理，就得多听当地管理层的意见，把国内那套严苛的考核节奏缓一缓，先立规矩、再谈效率。"
"人才流失风险：建立人才竞业、知识产权保护机制。同时打造开放的科研平台，允许专家牵头前沿预研项目，用平台吸引力留住人才，而不是单纯依靠薪酬对标竞争对手。
完善知识沉淀体系，核心技术成果归档，避免知识完全掌握在少数个人手里。"
"内控落地衰减：内部审计开展不定期突击巡检，不仅看书面报告，下沉到工厂、机房、海外基地实地核查。
将风控合规指标纳入管理层绩效考核，一旦发生重大内控事故，直接扣减管理层绩效与长期激励，把风控责任绑定到管理者身上。"
"合规刚性成本：将合规成本视作集团的必要安全投入，而不是单纯的费用损耗。合规事故一旦爆发，带来的罚款、业务停摆、品牌损失，远远高于日常合规团队投入。
在预算层面，法务、风控、信息安全预算优先保障。"
周晓雯继续汇报配套激励机制。
"高管、核心专家激励采用'年度绩效奖金加限制性股权加项目里程碑奖励'三重结构。限制性股权设置多年锁定期，中途离职则部分失效，绑定长期服务。
对于风控、审计这类后台职能团队，激励考核不看业务营收，重点考核风险预警、隐患排查成果，避免风控人员为了业绩妥协。
产业协同考核纳入所有事业群负责人KPI，不单独考核单一子公司利润。
例如实业事业群的半导体板块，考核指标包含给算力、终端板块的芯片协同验证进度；
资本事业
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